復合肥行業區域化分割嚴重
復合肥行業市場容量巨大，全國每年實物產量大概為4500萬-5000萬噸，復合肥銷售額每年有1000-1200億左右的規模。但復合肥產能比較分散，龍頭企業所占市場份額比較小。據有關部門統計，全國的復合肥企業有四五千家。很多中小企業規模不超過五萬噸，一兩萬噸的企業特別多，區域化分割比較厲害。區域化分割主要受運輸影響，復合肥屬于大宗物料，對運輸的影響決定了區域的分割。一個工廠的經濟半徑在300-400公里比較合適，如果超過500公里，運費價格的影響較大。
復合肥行業發展只有20多年的歷史，還處在競爭階段，尚未形成寡頭壟斷。早期農民使用單質肥，尿素、二銨等較多，近些年漸漸轉向復合肥，現在全國復合肥在化肥中占比在30%左右。2007年以前是復合肥的高速發展期，復合肥企業生存壓力不大。2008年金融危機以后，競爭相對比較激烈。
現在復合肥的龍頭企業已經開始全國布局，比如史丹利在吉林省吉林市、山東省平原縣、廣西貴港市、湖北當陽市、河南遂平縣、河南寧陵縣等地都建立了子公司。因為復合肥行業的年增長率只有5%-6%，龍頭企業向全國布局擴張時，就擠占了中小企業的市場份額，所以這幾年復合肥行業的產能集中度提高較快，競爭也相對比較激烈。
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史丹利核心競爭力在于自身品牌及渠道運營出色
史丹利今年在復合肥行業一直排名前三名，其核心競爭力主要在于品牌和渠道的運營比較出色。復合肥雖然屬于大宗物料，但有消費品的一些特點，更面向終端用戶，屬重復農資消費品。在化肥行業，復合肥是一個輕資產的行業，固定資產投資相對較低，相比上游氮、磷、鉀單質肥行業復合肥更注重銷售。比如200萬噸的尿素企業只需要銷售人員十幾人，而復合肥企業160萬噸的銷量需要600多人的銷售人員，所以史丹利公司定義自身為流通性的銷售型公司，而不是生產型的公司，而這就使品牌和渠道顯得更為重要。
在品牌宣傳方面，史丹利多年來一直在大力推廣，而且史丹利是單品牌運營，單品牌運營宣傳的集中度更好，品牌更聚焦，知名度更廣。經過多年的推廣，史丹利可以稱為復合肥第一品牌，史丹利復合肥在老百姓心目中有一定地位。
史丹利的“一縣一戶一品牌”的渠道模式也頗具特色。首先史丹利公司的經銷商直接設置到縣級，沒有省級、市級代理商；為保證代理商開拓和深度營銷市場的積極性，一般以縣級為區域每縣只設立一家經銷商獨家代理史丹利復合肥；在公司單品牌運營的基礎上要求和引導經銷商只專賣史丹利一個品牌的復合肥，在一級代理商專營專賣的基礎上，通過公司化專業運營，設置更多專營化的二級及終端銷售網點，建立類似加盟店的操作模式。史丹利在全國擁有1300多家優質一級代理商，5萬多個銷售終端網點，渠道穩定，發展迅速。
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專用肥市場將成為重要的利潤增長點
復合肥的發展只有二三十年的歷史，是一個不斷發展的過程。近幾年農民用肥的科學性越來越高，對作物的種植結構改變也很大。原來種植大田作物比較多，現在瓜果蔬菜，高附加值的經濟作物的種植面積特別大，用肥的結構發生了變化。
以前的大田作物種植時期，一個廠家只需生產幾個品種，就可以全國統銷了。現在對各種農作物的專用肥需求，細分市場的需求越來越多了。這幾年緩釋肥，水溶肥，硝基肥，生物肥等各個細分市場發展越來越快，所以要求復合肥企業根據市場變化盡快生產出農民需要的產品。專用肥市場是一個重要的利潤增長點，專業化的用肥比例上升之后，公司的產品附加值相應的也會進一步提高。
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復合肥行業內并購意義較小
復合肥行業內并購意義不大。復合肥市場小企業產能大多在5-10萬噸，而產能投資也不大，投資周期也比較短，一般小企業不值得并購。復合肥行業競爭尚未白熱化，中型規模的企業生存狀態還較好，并購中型企業溢價比較高。復合肥是重銷售的行業，企業的品牌和渠道是核心競爭力，并購中小企業，其品牌和渠道難以為我所用。復合肥企業并購的機會應該會在有更大的市場話語權以后，向上游或者下游并購，完成產業鏈的整合。
史丹利中短期的市場規劃是爭取復合肥領頭羊的位置，公司規劃在2014年內銷售收入過百億，2017年銷售規模達到五百萬噸，在市場占用率達到10%以上，為將來寡頭競爭做準備。長遠的發展規劃是上下游全產業鏈的整合，從礦山到農田，從提供上游原料到下游的農化服務，成為大型的農資服務提供商。
（責任編輯：張勇）
